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商業銀行事后監督戰略轉型設計研究
論文作者:童鞋論文網  論文來源:qaly-analyser.com  發布時間:2014/5/11 9:24:34  

一、商業銀行事后監督的發展歷程與評價

事后監督是隨著商業銀行的改革發展和業務運行、風險管理的要求而產生、發展并不斷完善起來的,先后經歷了分散監督、集中監督、重點監督等三個比較典型的歷史階段。在此過程中,監督集約化程度不斷提高,監督范圍不斷拓展,監督手段不斷豐富,監督效能持續提升。

(一)分散監督階段。

這一階段自20世紀80年代至90年代中后期。《會計法》、《全國銀行統一會計基本制度》先后頒布,要求各金融機構實施會計監督。商業銀行開始在相關專業部門內陸續成立事后監督小組,對轄屬營業網點的儲蓄、會計(即對公結算)等業務的核算分別進行監督,并根據管理需要先后制定相關管理辦法及制度規定。

這一階段的事后監督有以下特點:

1、監督人員在營業網點或支行分專業配置,集約化程度不高,體現了早期監督的分散特征。

2、監督方式實行全面復審。以業務發生明細為監督內容,對營業機構憑證要素、業務處理結果進行逐筆復核、持續跟蹤。

3、隨著監督技術手段的更新,事后監督也逐漸從手工監督向計算機監督發展轉變。手工監督主要采取“以表代賬、按戶監督、軋算收付、核對相符”的方法,將事后監督數據與營業網點業務數據進行勾稽核對;計算機監督采用“憑證數據再次輸入,賬戶余額逐戶監督”的方法。從業務實質來看,監督作業是對網點的業務進行重復驗證,以發現一些操作規范性問題。

(二)集中監督階段。

這一階段自20世紀90年代中后期至2004年前后。中國人民銀行在1997年制定了《加強金融機構內部控制的指導原則》(銀發[1997]199號),首次從監管層面明確提出建立事后監督制度。與此同時,商業銀行業務運行的電子化、信息化程度不斷提高,客觀上為商業銀行事后監督向更高水平邁進奠定了業務基礎。1997年,中國工商銀行開始實施以“三統一、四集中、兩綜合”為主要內容的統一會計管理改革,明確提出了實現事后監督集中的目標,商業銀行逐步開始業務核算事后監督的集中化進程。

在這一階段,各大型商業銀行逐步整合原分散在各營業機構、各專業部門的監督資源,以城市分行為單位,組建獨立于營業網點的綜合性事后監督機構,履行集中監督管理職能。事后監督與網點業務核算實現了在機構、空間、人員上的分離,事后監督工作的獨立性、權威性得到進一步提升,監督標準相對統一。雖然這一時期的事后監督在組織模式、管理機制、監督方式和監督內容上發生了很大變化,但其實質仍是業務復審。

(三)重點監督階段。

這一階段大約由2004年至2008年前后。國有商業銀行開啟了股改上市的征程,集中、高效的綜合業務處理系統相繼投入應用,帶動了事后監督方式、內容的變革。商業銀行將分設的事后監督、客戶對賬、檔案縮微等機構進行整合,建立起更加集約化、綜合化的監督組織體系。按照成本效益原則,加大重點監督力度,充實了監督機構的風險監測和預警職能,逐步推進事后監督從簡單操作型的靜態事后復審憑證向智能型的動態預警分析轉變。

這一階段的事后監督在管理機制上取得了一定的突破,但業務復審的模式仍然是主流,主動識別風險的手段應用不足。與國有商業銀行股份制改造的特定歷史條件相適應,這一階段的事后監督帶有明顯的過渡性特征,時間也較為短暫。

總體而言,各個階段的事后監督體現出較強的規范導向特征,其局限性是相當明顯的:

監督方式是對業務發生過程進行模仿式的復核,注重憑證、要素的規范性管理,未全面考慮風險管理的各種關鍵因素以及風險事件生成的關鍵驅動因素,被監督業務彼此間相互孤立、割裂,監督人員難以透過業務之間的相互聯系實質、系統、有機地主動識別風險,風險導向性不強。

監督系統操作型特征明顯。一方面大量人員被投入到網點業務核算的簡單復審工作中,另一方面也影響了監督人員知識技能的提升,反過來進一步制約了事后監督風險管理職能的發揮。

監督管理機制欠缺,流程改進推動力度不足。監督結果不能為流程的持續改進提供支持,且由于缺乏事后監督的退出機制,一些通過業務流程改進、風險已經得到有效管控的業務仍長期停留在監督體系中,造成監督業務量持續被動增加。

事后監督與現場管理人員、檢查督導人員、事后監督人員、內部審計人員各司其職,但監督、檢查的結果無法實現共享,各管理機制缺乏有效協同;加之現場監管工作與事后監督機構的非現場監管工作在時點和力度上存在差距,難以發揮風險管理體系的整體效能與監管合力。

因此,全面改革傳統事后監督體系,實現事后監督戰略轉型,打造高效率、低成本的科學事后監督體系,已經成為國內商業銀行提高風險管理水平、提升核心競爭能力的必然選擇。

二、事后監督轉型的目標與路徑設計

(一)事后監督轉型的目標設計。

設計商業銀行事后監督轉型的目標,需要立足中國監管環境和商業銀行運行風險管理實踐,深入思考商業銀行事后監督體系的發展路徑和所處階段。

1、流程管理能力決定了監督體系的發展階段

依據流程管理能力的高低,可以將商業銀行流程管理劃分為初級階段、中級階段、高級階段和理想階段,與此相對應,事后監督體系的發展也劃分為四個階段。

對比國內外商業銀行的操作風險管理模式,可以發現國際領先商業銀行沒有事后監督機制,對操作風險的控制主要體現在系統硬控制和事中控制體系之中,并通過定期的業務流程審計來強化流程的風險控制能力,從而能夠以較低的成本及較高的效率滿足客戶服務和風險管理的要求(陳立云、金國華,2010)。

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