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利用數字化轉型做大做強農行零售業務探討
論文作者:童鞋論文網  論文來源:qaly-analyser.com  發布時間:2021/4/7 10:00:31  

摘要:本文在分析數字化背景下銀行業務經營發生變化的基礎上,結合農業銀行現狀,對新形勢下如何利用數字化轉型提高全行工作效率,守住已有陣地,做大做強農行零售業務進行深入思考和探討。

關鍵詞:數字化轉型; 科技; 零售業務; 現狀; 創新; 思考;

一、銀行業務經營發生的變化

(一)業務重心的變遷

銀行業零售業務高速發展已成為一種趨勢,在對公業務基本飽和,而個人金融消費每年超過20%持續高速增長的雙重驅動下,銀行大零售戰略的選擇更多是一種必然。零售業務主戰場已經成為各家商業銀行競爭的焦點,產品創新、服務模式創新、渠道創新、場景建設等成為銀行當前的主要發展方向。

(二)客戶需求和銀行服務供給的變化

大多數銀行在對個人客戶服務能力的提升方面非常有限,傳統銀行市場奉行“二八”定律,“三大一高”(大城市、大行業、大企業、高端客戶)是爭奪客戶的重點。隨著互聯網金融的發展,新的競爭者如互聯網金融企業、消費金融公司、新生的民營銀行以及獨立法人直銷銀行等機構的加入,80%的普通客戶越來越不依賴傳統銀行。大型商業銀行往往無法及時地滿足長尾市場的差異化需求,數字化時代打破了客戶邊界,可以通過數字渠道觸達所有客戶群體(長尾法則)。隨著互聯網的成長及客戶行為和客戶需求的改變,銀行客戶對客戶體驗的要求日益突出,線上和線下的界限日益模糊,客戶在線化讓傳統銀行依托網點的競爭邏輯失去基礎,互聯網金融直接進軍支付領域為其下一步涉足更廣泛的金融領域奠定了流量入口和數據基礎,對銀行形成極大的戰略威脅[1]。長尾客群需要更加精細化的數字運營能力,獲得電子化、智能化、個性化、定制化的金融服務體驗。通過行業倒逼及用戶需求的巨大變化,銀行業必須朝著產品與服務的個性化、場景化發展,通過大數據支持下客戶精準的金融畫像來滿足客戶需求,從中尋找銀行業新的增長點。

(三)銀行科技支撐空前重要

在數字化背景下,銀行的業務越來越復雜多樣,對信息和運營系統的性能、質量和速度要求越來越高。究其原因,首先是客戶群體多樣化、個性化的需要,銀行信息系統必須支撐更加差異化、綜合化的產品和服務來滿足客戶需求。其次是來自網絡平臺業務的壓力,部分線上營銷,如“雙十一”“紀念幣發行”“微信紅包”等特殊時點秒殺搶購活動帶來的負載沖擊。再次,銀行也要針對性地配套相關的優惠活動,如農行掌銀推出的“周四羊毛惠”“交易抽獎”等活動。當前的業務模式對科技支撐提出了更高的要求。正所謂數字化轉型,科技必須先行,IT不再是支撐部門,而是利潤產生的來源部門。

二、農業銀行在當地的發展現狀

(一)個人存款規模及個人客戶群體現狀

農業銀行延安分行經過多年的發展,市場份額和客戶群體得到快速增長。截至2020年6月末,延安地區四大行個人存款市場份額:四大行個人儲蓄存款合計約5**億元,其中農行占比45.2%;工行占比24.5%;建行占比20.3%;中行占比9.9%,農行占比居四行之首。個人客戶方面:2019年全延安市常住人口225萬人,截至2020年6月底,農行個人有效客戶1**萬戶,四大行占比55%。但農行10萬元以上客戶不足7萬戶。數據上看,農行長尾客戶規模龐大,高端客戶數不多。網點目前最大的問題是深度挖掘存量客戶能力不足,大規模的長尾客戶需求無法滿足,貴賓客戶精細化管理不到位,客戶的穩定性和客戶質量有待提升,這些問題都需要通過數字化轉型來優化解決。

(二)網點布局及人員現狀

目前,延安市金融機構共12家,合計網點數439個,其中信用社193個、郵儲103個、農行56個、工行28個、建行23個、中行12個、交通銀行6個、長安銀行12個,其他股份制商業銀行機構6個。四大行中,農行點多面廣、橫跨城鄉,網絡覆蓋最廣、服務領域最寬、機構人員規模最大。目前面臨的最大問題就是點均人員不足,人員的老齡化較為嚴重,數字化轉型推進難度大。

(三)產品創新現狀

近年來,農業銀行一直積極創新,探索利用新技術推進金融服務轉型升級,為數字化轉型打開局面。為應對人人貸、P2P網絡借貸等第三方借貸平臺對農行資產業務的沖擊,該行及時推出了網捷貸、樂分易、納稅e貸、醫護e貸、信用卡現金分期等利率優惠力度較大的線上產品;負債業務方面,銀利多、大額存單緊跟同業,利率上浮讓利客戶。在服務“三農”方面,打造了“農銀惠農e通”平臺;在支付領域,農行推出了惠e付、聚合碼、繳費商戶等數據場景融合業務;2020年以來,農行產品和金融服務創新取得一定成效,但是總體來講,推出時間遲于同業,市場占有率不足,產品研發創新速度有待提高。

三、新形勢下,利用數字化轉型做大做強農行零售業務的思考

大數據銀行、智能銀行、數字化銀行是未來銀行的基本形態[2]。尤其是數字銀行,較傳統銀行有較大的成本優勢。全球范圍內,相當比例的數字銀行獲客成本僅為傳統銀行的一半,有的甚至更低。在中國,數字銀行的獲客成本往往只有傳統銀行的五分之一。具體來看,物理渠道獲客成本平均要高出電子渠道的5~10倍。亞馬遜和阿里巴巴可以以幾美元的成本維護客戶,遠低于美國銀行高達200~300美元的戶均維護成本。許多金融客戶貸款機構因為沒有實體網點,他們的營銷成本要比銀行低400個基點,同時還可以向客戶提供更快、更低價格的服務。所以,數字化轉型既是拓展市場的必由之路,也是降低經營成本、提高效益的必然選擇。數字化轉型是一個系統化工程,要利用數字化轉型做大、做強農行零售業務,筆者認為重點要在流程優化、數據應用、產品創新、渠道融合、場景搭建、平臺建設等方面發力。

(一)優化流程,提高效率

數字化轉型的首要目標就是解決效率的問題,農業銀行雖然客戶規模龐大,業務涉及面廣,但網點和人員資源有限,必須要通過數字化轉型提高效率。一是要優化流程,提高柜面和電子渠道業務處理速度,加快推動網絡金融建設,從以線下渠道為主向以線上移動渠道為主轉變,提高服務效率和服務承載能力;二是加大報表系統的開發,迅速下鉆幾級查詢數據,為決策提供準確高效的數據支撐,實現管理和決策模式逐步從傳統“專家經驗”向“數據模型”轉變;三是加快人工智能在財富管理領域的應用。機器人顧問代替人工財富顧問,降低人力資源成本,提高業務效率,提升客戶體驗和投資回報。布萊特·金認為機器人顧問將會被視為自“一流”銀行創造以來最偉大的大規模財富管理工具是完全合理的。因為,基于投資組合的表現,機器人顧問和人工資產管理公司之間的差別可以忽略不計。因此,布萊特·金預言,到2030年我們大可以期待機器人主宰大眾市場投資行業[3]。四是積極推進存款、理財類產品的智能轉存、智能投顧,提高客戶收益,減少投資空檔,提高客戶滿意度。

(二)提高數據應用,實現精準營銷

未來銀行必然是數據驅動的。這里指的不是今天常用的客戶信息,而是銀行功能實時交付的情景數據,如時間、地點、交易原因、交易過程等。利用大數據,實現客戶精準畫像,分析客戶金融消費偏好、資產分布情況,實現精準營銷。一是通過大數據,對客戶進行名單制分類管理,實現批量營銷和維護。二是從客戶的賬戶信息、金融資產持有狀況及風險偏好、交易記錄的各類繳費、消費等日常信息及其他金融需求,精準刻畫客戶畫像,系統自動推薦產品及營銷話術,自動生成資產配置和組合營銷方案,準確計算每種組合投資方案的綜合收益率,主動推薦給客戶。三是加強客戶經理手機“營銷寶”的使用,提高產品營銷精準度,實現隨時隨地營銷。四是開發各類營銷工具,如客戶流失監測器、存款挖掘器、收益率測算器等營銷工具,提高營銷的專業性和準確性。

(三)加大產品創新,促進線上線下渠道融合,搭建場景金融,實現多渠道開放式獲客和活客

一是打造“三農”普惠特色場景金融體系。以“惠農e通”平臺為基礎,著眼新型農業經營體系、農商互聯、農業產業升級、核心企業產業鏈上下游客戶交易線上化等機遇,構建“三農”輻射圈式和普惠產業鏈式場景金融服務體系。二是加快產品創新,推進智能掌上銀行功能升級,實現80%以上柜面業務線上渠道辦理,釋放線下交易占用的資源;三是優化線上交易流程,利用大數據分析,簡化客戶識別和評估手續,提高業務處理速度,提高客戶使用率,真正變“客戶”為“用戶”;四是加大各類繳費商戶業務的拓展,搭建場景,快速切入市場,加快開放金融服務平臺,拓展客戶入口。BANK4.0時代的商業銀行不再是孤島,而是開放的服務平臺。要靠平臺去吸引并獲取龐大數量客戶群,更大范圍內地促進銀行零售業務的發展,做大規模。

(四)開發管戶營銷系統,強化個人客戶經理工作質量考核

目前,OCRM系統承擔著農行的部分大數據職能,但是該系統存在一些弊端,有待進一步開發,以實現客戶經理工作質量精準考核。一是提高貴賓客戶營銷支持系統的實時數據分析能力,將系統報表由現在的月度報表升級為實時報表或者日終報表,加強完成客戶經理名下客戶數及金融資產變動的即時考核;二是建立客戶經理與客戶的語音通話直連系統,客戶經理進行電話營銷時實現語音錄制和回放等功能,考核電話營銷成功率,考核客戶經理工作過程和質量;三是制定客戶經理考核辦法,通過OCRM系統真正實現考核評價功能。強大的系統和數據提取、計算功能,是實現分戶管戶,強化考核管理的技術保障。

(五)加強公私聯動和跨界合作,推進“智慧項目”進展,提高農行綜合服務實力

數字化背景下,農行要進一步加大公私聯動營銷,大力推行跨界合作。圍繞衣、食、住、行、游、娛、醫、教等高頻生活消費場景,通過繳費場景打造便民服務生態圈。以“智慧醫院”“智慧食堂”“e黨費”“智慧停車”為切入點,拓寬掌銀應用場景與獲客來源;以“智·出行”為閃光點,大力拓展加油站項目,從無感加油和無感停車入手,讓廣大用戶體驗到農業銀行高科技帶來的方便和快捷,提高社會影響力,提升大行形象;積極拓展水、電、氣、暖等基礎類繳費業務,充分發揮財政、社保、稅務等政務服務優勢,大力拓展政務類繳費業務;積極拓展物流、旅游、票務、醫藥、公共交通等領域的平臺類商戶,通過“平臺”鏈接合作伙伴,將用戶、銀行和服務及商品的提供者連接在網絡上,搭建場景化的金融服務,以便民服務搭建場景拓寬客群營銷服務面,筑牢零售業務發展基礎。通過跨界合作,打造數字化、場景化金融生態。

(六)強化總分行聯動,部門間聯動,共同推進數字化轉型

一方面,要強化總分聯動,通過數字化轉型為基層員工賦能;另一方面,要發揮基層行貼近市場、貼近客戶的優勢,鼓勵和支持基層行大膽探索、大膽創新,進一步利用利率市場化改革,加快模型建設,加快資產、負債產品創新。一是要將數字化轉型意識深植入各部門、各層級、各業務條線,強化部門協作配合;二是加大資源投入,確保數字化轉型可持續。加大人才儲備,重點儲備具有金融與信息科技雙背景的人才。同時,加大對現有管理人員及員工的數字化培訓;三是深挖數據資產,加快數據整合和應用,提高數據治理能力,深化大數據分析服務,強化大數據在精準營銷方面的應用,提升數據經營能力;四是加快風控制度、流程和方法的改造。隨著線上化和技術的深度應用,金融風險更加隱蔽、波動性更大、傳染性更強。所以推進數字化轉型中,加快傳統風控制度流程的優化再造,推進風控監測系統的智能化改造,統籌運用大數據分析方法提升風控案防能力至關重要。數字化轉型涉及銀行各個條線、各個部門,必須要有全行“一盤棋”的大局意識,協調配合,統籌推進,才能取得成效。

隨著數字經濟的發展,銀行需要通過改變傳統思維與經營模式來適應數字化的時代,但更需要銀行主動“擁抱”數字化,打造引領型的現代化商業銀行體系。技術必然會引領我們走向無摩擦的金融時代,了解你的客戶(KYC)、整合數據查閱、合規和風控等繁重的工作將會變成運算和數據收集,而不是程序、表格和需要解釋的法律規矩等[4]。相信通過多方聯合,不斷改革,追趕超越,中國農業銀行一定能夠做大、做強零售業務,屹立在銀行業前列。

參考文獻

[1] 劉興賽.未來銀行之路.北京:中信出版社,2019.6.

[2] 姜建清.數字化銀行變革三要領——平臺、數據、金融[R].中歐國際工商學院2017第二屆香港論壇,2017-04-21.

[3] 《銀行4.0》BANK4.0第七章.[澳]布萊特·金著(Brett King).南方出版傳媒,廣東經濟出版社.

[4] 《銀行4.0》BANK4.0第十章.[澳]布萊特·金著(Brett King).南方出版傳媒,廣東經濟出版社.

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